Digitale Innovation bei Takeda: Ein Gespräch mit Jérôme Veyret, Head of Business Excellence – Strategy & Transformation

Die pharmazeutische Industrie befindet sich in einem Wandel: Digitalisierung, Automatisierung und Nachhaltigkeit prägen zunehmend die Produktions- und Geschäftsprozesse. Wie ein international führendes Unternehmen wie Takeda diesen Wandel gestaltet, erklärt Jérôme Veyret, Head of Business Excellence – Strategy & Transformation, im Interview.

1) Rolle im Führungsteam

Welche Rolle übernehmen Sie im Führungsteam von Takeda und welche Thematiken prägen Ihre Arbeit?

In meiner Rolle im Führungsteam von Takeda am Standort Neuenburg  bin ich verantwortlich für die Umsetzung der Transformationsprogramme und der Excellence Operating-Strategie von Takeda im Einklang mit der Unternehmensvision. Dabei steuere ich sowohl den kurzfristigen (jährlichen) als auch den langfristigen (fünf- bis zehnjährigen) Strategieplan. Ein zentraler Bestandteil meiner Aufgaben ist die Entwicklung und Umsetzung der Excellence Operating-Prinzipien. Zudem leite ich das Projektportfolio-Management (PMO) des Standorts. Abgerundet wird mein Verantwortungsbereich durch das Risikomanagement und die Sicherstellung der Business Resilience des Standorts.

Welche Rolle spielen für Sie Best Practices?

In einem sich ständig verändernden Umfeld ist es die Aufgabe meines Teams, interne und externe Best Practices zu erkennen und zu nutzen, die für unseren Standort oder unsere Branche wichtig sind. So können wir unsere Ziele schneller erreichen und neue, innovative Ansätze einbringen. Dabei lernen wir bewusst von Erfolgen und gleichmassen von Fehlern, um uns kontinuierlich zu verbessern.

2) Wandel der Arbeit in der Produktion

Wie verändert sie die Arbeit in der pharmazeutischen Produktion?

Die Arbeit in der Produktion der pharmazeutischen Industrie, befindet sich im kontinuierlichem Wandel:

Die grundlegenden Herausforderungen in Bezug auf Arbeitssicherheit, Qualität, Produktivität und die menschliche Dimension bleiben bestehen, werden jedoch durch folgende Faktoren grundlegend verändert:

– Die beschleunigte Entwicklung von Technologie und Digitalisierung

– Die verschiedenen Generationen und ihre Erwartungen an die Arbeitswelt

– Die Herausforderungen eines nachhaltigen Wirtschaftens und die zunehmende geopolitische Komplexität

Ein pharmazeutischer Produktionsstandort wie der unsere, der drei komplexe Moleküle für mehr als 80 geografische Regionen bereitstellt, steht im Zentrum dieser Veränderungen in der sogenannten VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit).

Die tägliche Herausforderung besteht darin, diese ständigen Veränderungen zu evaluieren und wenn möglich zu integrieren. Dazu müssen wir unsere Arbeitsmethoden sowie unsere technischen und personellen Ressourcen weiterentwickeln. Gleichzeitig müssen wir unsere wichtigste Aufgabe erfüllen: Sicherzustellen, dass Patienten in einer zunehmend risikoreichen und wettbewerbsintensiven Umgebung die Behandlungen erhalten, die sie benötigen.

Frage: Was beinhalten diese Aufgaben?

Dies beinhaltet:

• Wir müssen die wichtigsten Probleme erkennen und priorisieren, um unsere strategischen Ziele zu erreichen – mit klarem Fokus auf den Mehrwert für Patienten, unsere Kunden und Aktionäre.
• Wir bestimmen, in welchen Bereichen technologische und personelle Weiterentwicklungen nötig sind, um diese Ziele zu unterstützen.

Dabei verstehen wir das Unternehmen nicht als isolierte Einheit, sondern als Teil eines Netzwerks aus internen und externen Partnern – wie Lieferanten, Beratern und dem lokalen Technologie-Ökosystem. Diese Offenheit hilft uns, Ressourcen besser zu nutzen, flexibler zu werden und von vielfältigen Erfahrungen und Wissen zu profitieren.

Zudem wollen wir unsere Tätigkeiten im Unternehmen über die traditionellen Ausbildungswege der Pharmaindustrie hinaus bekannt machen, um neue Talente und Kompetenzen zu gewinnen. Sei es etwa in der Robotik oder im Datenmanagement.

Welche Rolle spielt die Datenverwaltung in den Prozessen?

Die Datenverwaltung ist in all unseren Prozessen zentral und mithilfe von Technologien, wie der künstlichen Intelligenz, können wir sie schneller und effizienter nutzen. Früher war dies die Domäne der IT-Abteilungen, doch inzwischen ist es ein grundlegender Bereich, der in jedem Unternehmensbereich integriert und beherrscht werden muss.

3) Erwartete Entwicklungen in den nächsten fünf Jahren

Welche Entwicklungen erwarten Sie in den kommenden fünf Jahren?

Ich denke, wir stehen erst am Anfang der Entwicklungen in der Datenverwaltung. Die Datenstrukturen und die Werkzeuge für deren Nutzung werden gerade erst implementiert. Zwar sehen wir bereits erste Vorteile, doch diese sind noch immer zu sehr auf Experten beschränkt und werden noch nicht ausreichend genutzt. Der erste Schritt wird also die Demokratisierung dieser Werkzeuge bis hin zu den Produktionstechnikern sein, mit «use cases», die einen Mehrwert für das Unternehmen bieten.

Welche Rollen spielen dabei maschinelles Lernen, KI etc.?

Maschinelles Lernen, prädiktive Modelle, KI und Robotik – virtuell (für administrative/unterstützende Prozesse) oder physisch für (Fertigungsprozesse), werden im Mittelpunkt der kommenden Veränderungen stehen. Aus meiner Sicht werden sie eher als Assistenten für Aufgaben fungieren, als den Menschen zu ersetzen, auch wenn die Wettbewerbsfähigkeit und Robustheit uns in Richtung stark automatisierter Linien führen.

Gibt es weitere Trends, welche man beachten muss?

Eine weitere wichtige Notwendigkeit ist ein nachhaltiges Wirtschaften, das unter anderem bedeutet unseren ökologischen Fussabdruck zu reduzieren, in dem wir energieeffizienter arbeiten, mehr erneuerbare Energien nutzen und Abfall vermeiden.

Aus Sicht der Lieferkette haben die geopolitischen Herausforderungen und die Auswirkungen der Corona-Pandemie die Notwendigkeit aufgezeigt, kritische Produktionsprozesse  neu zu überdenken und zu diversifizeren.

Digitalisierung selber trägt nicht unbeträchtlich zum ökologischen Fussabdruck bei. Gleichzeitig bieten digitale Technologien jedoch Möglichkeiten zum Beispiel unseren Energieverbrauch zu optimieren. Dieses Zusammenspiel gilt nicht nur für Umweltfragen, sondern für alle Bereiche. Die digitale Transformation kannbisher getrennte Prozesse zusammenführen, schafft mehr Informationsstransparenz und ermöglicht deren schnelle Nutzung, was ganz neue Chancen eröffnet. Die grösste Herausforderung bleibt jedoch dabei klare Prioritäten zu setzen, um den Überblick zu behalten und einen echten Mehrwert zu schaffen.

Und wie sieht es in der Schweiz aus?

In mehreren Regionen ist es uns gelungen, sogenannte Health Valleys aufzubauen. Dies sind Zentren, in denen Talente und Erfahrungen gebündelt werden und die einen echten Wettbewerbsvorteil bieten. Auch das starke Universitäts-Ökosystem und die zahlreichen innovativen Start-ups im Land spielen dabei eine wichtige Rolle. Hier zeigt sich, wie vernetztes Denken reale Innovationen hervorbringen kann.

Aus meiner Sicht ist für die Schweizer Pharmaindustrie der Erhalt der  Wettbewerbsfähigkeit die wichtigste Aufgabe, um den Standort Schweiz zu stärken. Wir haben noch Produktivitätsreserven, die durch digitale und betriebsorientierte Optimierungen weiter ausgeschöpft werden können. Entscheidend sind dabei jedoch nicht nur die Kosten, sondern vor allem die Expertise und Innovationskraft zu nutzen. In diesen Bereichen ist die Schweiz gut aufgestellt, sei es in der Robotik, der Mechanik oder derder Digitalisierung.